莱绅通灵沈东军：想成功，要从“做事”跃升到“做势”

2020-06-04 10:53:50

世界上有两类人，一类人“做事”，另一类人“做势”。

前几日，莱绅通灵CEO沈东军在公司内部，与渠道负责人讨论，如何能通过为渠道方（如商场、Shoppingmall）赋能，帮助其提升业绩。通过为渠道方创造更多的价值，来扩大品牌的影响，以期达成双赢。

这个讨论，在莱绅通灵内部，小范围内已经有过两三次。背景是随着电商的崛起，传统的百货商场、Shoppingmall受到很大影响，疫情中这些线下商场受到的冲击更是毁灭性的。面对这样的状况，商场在积极自救，但效果有限。

渠道的焦虑

莱绅通灵珠宝主要是依托商场和Shoppingmall销售的比利时王室珠宝品牌，国内疫情结束后，公司的销售迅速恢复，3月份恢复到去年同期的70%左右。在南通地区大部分店的销售超过去年同期50%以上，相对于莱绅通灵的增长，在南通地区几乎所有其它珠宝的品牌销售都是下降的，他们还处在“疫情时期”。

莱绅通灵珠宝过去叫通灵珠宝，为了提升竞争力，2017年收购比利时诞生于1855年的国宝级品牌LEYSEN，LEYSEN为比利时王室服务有百年历史，至今仍拥有比利时“王室供应商”头衔。通灵珠宝收购LEYSEN后，中文品牌名更名为“莱绅通灵”，定位为“百年王室品牌”，广告词是“王室珠宝，王室品位”。

正是战略上坚持了独特的差异化品牌定位，所以在国内疫情结束后，销售迅速恢复，并且超越大部分品牌，为渠道商带来亮眼业绩。

品牌可以为渠道方做些什么？

面对疫情的冲击，相信渠道方一定是焦虑的。面对他们的焦虑，作为品牌方莱绅通灵可以为渠道，为甲方能做些什么？

作为传统的百货商场和Shoppingmall，他们虽然受到电商和新零售的冲击，但是他们的价值仍然是巨大的，他们占据每个城市的中心地带，是人们了解时尚的重要场所，是商家给客户品牌体验的战略重地。

莱绅通灵的品牌升级，重要的策略就是通过客户体验的差异化来提升品牌竞争力，达到销售提升的目的。

当沈东军和公司内部渠道人员讨论该如何赋能甲方渠道时，沈东军提到“他和我说了很多他们要做和正在做的工作。例如，要把我们的业绩通报给更多的渠道方，加大和渠道方沟通，给予我们更多的面积展示我们的品牌形象等。他说的和要做的仿佛都是我需要的，不过和我真正想要的，中间有着很大的差距。”

这个差距到底是什么呢？

“事”和“势”的区别

在给甲方渠道赋能这项工作上，员工思考的是如何“做事”，而沈东军思考的是如何“做势”。看似他们在讨论一件事情，实质说的完全又不是一回事。

“做事”，是在点上发力。“做势”，是在系统（模型）上发力。

“做事”，我们看见的是树木。“做势”，我们看见的是森林。

“做事”，是具体工作。“做势”，是构建飞轮，打造生态。

“做事”，是止步于“没做错”。“做势”，是力求“做对”。

“做事”，是战术性思维，“做势”，是战略性思维。

构建飞轮，把“做事”升级到“做势”

亚马逊公司构建的飞轮

凡是成功的公司都在有意无意间构建起自己的飞轮效应。这其中最著名的是亚马逊公司。创始人贝佐斯在创业之初就开始构建亚马逊的“飞轮”。

（A）降低所有商品的价格。（B）带来客户访问量的剧增。（C）增加客户访问量吸引更多第三方卖家。（D）带来更多的优质品牌和商品。（E）带来公司更多的投资收益。

一条因果链出现了：

A→B→C→D→E 。然而最有价值的现象是亚马逊的投资收益提升了，这样可以进一步降低它们商城商品的售价，这就是E→A 。

这样亚马逊一个首尾相连的飞轮就闭环了。

贝佐斯用他的一件件外人看似独立的“事”，最终构建起亚马逊公司飞轮效应的“势”，让亚马逊成为零售业霸主，市值世界第一的公司。

沈东军第一次了解“飞轮效应”，是从彼得-圣吉的《第五项修炼》里。在他的书里叫“增强回路”。

增强回路，是因增强果，果反过来又增强因，形成回路，反复循环增强，就叫“增强回路”。

吉姆-柯林斯在他的《从优秀到卓越》里明确提出“飞轮效应”。亚马逊的飞轮效应案例，让更多的人知道了飞轮效应的威力。

飞轮效应说的那么高大上，其实原理非常简单，就是我们常说的“良性循环”

飞轮效应无处不在

莱绅通灵从2017年开始的品牌升级、文化变革，沈东军就开始致力于在莱绅通灵构建飞轮效应。为了让员工对“飞轮效应”映象深刻，并且能把飞轮效应植入平常工作中，他把人力资源部更名为“飞轮效应中心”，期望部门间的协作可形成“增强回路”。

莱绅通灵的飞轮效应已经开始在品牌和消费者之间形成飞轮效应，（A）王室品位珠宝。（B）增强了客户吸引力。（C）带来渠道影响力。（D）增大销售。（E）提升员工满意度。（F）更好的诠释王室品位。

（F）更好的诠释王室品位→（A）王室品位的客户体验。

公司在和加盟商的关系上，也开始逐步产生飞轮效应，（A）公司加大对加盟的培训、赋能。（B）加盟商越来越理解公司战略的深层含义，更相信公司、更坚决执行公司战略。（C）加盟商效益提升。（D）品牌收益增加。（E）品牌可以给加盟商更多赋能。

莱绅通灵近期举行的愿景升级，也是在把公司和员工关系的飞轮效应制度化、结构化。

沈东军希望构建的公司和员工的飞轮效应是:（A）成就员工。（B）员工得到成长，能力增强。（C）销售提升。（D）员工收入提高。（E）员工满意度提升。→（A）成就员工理念进一步加强。

“做事”到“做势”是构建战略优势

“做事”，是战术性思维，“做势”，是战略性思维。

“当我们的工作停留在‘做事’的层面，我们是只见树木不见森林。当我们的工作开始有系统思考，开始构建自己的飞轮时，就已经有了战略性思维。”沈东军说道。

回到文章开头沈东军和渠道同事的工作讨论，他们之间说的虽然都是差不多的话，可是沈东军希望构建一个和甲方渠道的增强回路的飞轮，他同事是在思考如何解决当下的工作任务。沈东军在努力“做势”，他在努力“做事”。

“做事”的人他们做的“没有错”，“做势”的人没有停留在“没做错”上，而是思考着如何去追求“做对”。

和渠道方的“势”应该什么样？

莱绅通灵品牌升级为“欧洲王室品牌”，是要差异化竞争，开辟珠宝市场的“蓝海地带”。

过去中国珠宝市场的格局是：

位居整个珠宝市场顶端的是卡地亚、宝格丽、蒂凡尼等国际顶级珠宝奢侈品品牌。再往下就是周大福、周生生、谢瑞麟、六福、潮宏基、I DO、老凤祥等这些香港和国内珠宝品牌构成的“红海地带”。

如果一名顾客感觉这些国内地或香港品牌不能满足自己需求，希望购买更高端品牌，就只能去消费国际顶级奢侈品牌，可是它们的价格相差的却是好几倍。

而消费者如果觉得卡地亚、宝格丽这些品牌价格太贵，而希望购买拥有王室品位、又有欧洲文化积淀的珠宝品牌时，选择会很困难。

莱绅通灵的差异化竞争策略，是瞄准国际奢侈品和国内奢侈品之间的那个“蓝海地带”。

好的品牌不仅为公司和消费者带来价值，还可以为渠道方赋能。

这几年线下商场、百货业的衰落，除了受到电商冲击外，在沈东军看来，更大原因还是自身经营“短视”造成的。百货商场里引进的珠宝商品牌定位趋同，差异化模糊，产品同质化严重，遮住品牌标志，消费者根本看不出各家商品有什么不同。当商家不能为顾客提供差异化商品和差异化体验时，顾客转向价格更便宜，购买更方便的电商就成为必然。

好的品牌不仅能为公司、消费者创造价值，同时可以为渠道赋能。

大部分的百货商场、Shoppingmall是当地的时尚高地，莱绅通灵作为欧洲王室品牌，同时又有亲民的价格，和商家可以构成良好的飞轮效应。

（A）王室品位差异化的品牌形象。（B）激活其它珠宝品牌创作热情。（C）吸引更多追求品位的消费者。（D）带来渠道流量。（E）品牌和渠道双方收益提升。

经过莱绅通灵和一部分渠道方的共同努力，莱绅通灵和他们的飞轮效应已经逐步形成。像文中说到的南通文峰商厦，中央商场、百家湖金鹰、郑州大卫城、苏宁百货、万达Shoppingmall等众多渠道已经和莱绅通灵逐步形成了滚雪球式的飞轮效应，莱绅通灵带动了他们全场的珠宝品类销售，他们给莱绅通灵提供了更多更好的渠道资源。

“不过这个飞轮效应目前还不明显，还没有真正形成‘势’，相信随着双方对‘做势’价值的进一步理解，我所期待的飞轮效应威力一定会产生。”沈东军说道。

“做势”的人稀缺，“坏势”的人不少

“做势”的人都擅长构建飞轮，但是飞轮效应如果运用不当，也可能造成反向飞轮效应。

“在我们和渠道打交道过程中，一些渠道甲方，因为一些原因客流下降，他们就故意压榨品牌方，优质品牌方为了保护自己的利益，逃离这些甲方渠道，这些甲方渠道缺少了优质品牌进入，在消费者那更没有吸引力，他们就更压榨进驻的品牌，形成负面飞轮效应，既‘恶性循环’。”沈东军说道。

员工在职场上，要由“做事”进阶到“做势”，最坏不能落入“坏势”的厄运飞轮。要千方百计构建自己的正向飞轮效应。

莱绅通灵一直在努力构建员工企业文化学习因果链：

（A）学习文化。（B）思维升级和心智模式跃迁。（C）工作行为改变。（D）业绩结果发生。（E）个人收入提升。